Forandring som tilstand

Stephan Viftrup — Tue, 24 Oct 2006 16:58:10 +0000

Hvis kompleksitet skal være vores udgangspunkt for samfundet, og ikke blot vores konklusion, må vi kunne svare på hvordan man navigerer i kompleksiteten. Udfordringen byder sig for alle, individer som fællesskaber. Vi må derfor kunne finde inspiration hos andre organiseringer, hvis vi også er refleksive over hvor vores egen situation er unik.

Min professer på studet Politisk kommunikation og Ledelse, Niels Åkerstrøm Andersen, har analyseret det offentliges organiseringsprincip af flere omgange, og jeg vil her trække nogen pointer frem.

Det offentlige har konkluderet siden slutningen af firserne, at den ikke længere overordnet kan planlægge planlægningen af dens mange institutioner. Det går simpelthen for langsomt. Kort fortalt overgår den til et nyt ideal om omstilling.

Man skal være omstillingsdygtig på tre niveauer.

Offenlig sektor niveau
Organisationsniveau
Individniveau

Der argumenteres ud fra følgende typer kommentarer: “samfundet ændrer sig stadig hurtigere (…) Vore opfattelser af verden må “rykkes” stadig oftere, og vi bliver hele tiden tvunget til at engagere os i og løs nye problemer (…) turbulensen er kommet for at blive.

Der udvikles derfor en forståelse om Omstilling-til-omstilling med Ovenstånde figur (udvikling_jatak.pdf- videnskabsministeriet 2006).

OBS: Tryk på det for bedre opløsning!

Individniveau
Dette får konsekvenser på forskellige vis alt efter hvilket niveau vi befinder sig på. På individ niveau skabes et billede af den ansatte som ansvarstagende fremfor ansvarshavende. Ansvar er ikke længere en positiv reaktion på en overordnet forventning formet som pligt. Ansvar bliver noget den enkelte medarbejder selv skal opsøge. Dermed opstår der helt et helt nyt sprog for medarbejderens værdi. Oven på det retslige (ansat/ikke ansat), pædagogiske (konstant læring) kommer der nu et kærlighedens sprog, der taler om i på hvilken måde medarbejderen “elsker” sin organisation. Dette kan man nemlig læse udfra hvilke initiativer medarbejderen selv tager. Men mere om det en anden gang.

Organisationsniveau
Her vil jeg gerne fokusere på organisationen. For organisationen handler det ikke om at reformere sig.

“At reformere sig er, at bevæge sig i en bestemt retning. Moderne forandringsledelse er noget andet;
Det drejer sig om at bevare evnen til at ændre retning“.

Forskellen ligger i at forandring ikke længere sker på bagrund af stabilitet, for det eneste de offentlige forvaltninger kan observere som stabilt, er konstant forandring og turbulens. Det er altså forandring med henblik på forandring som tilstand.

Forandringsledelsens udfordring er, at understøtte forandringer uden samtidigt at reducere mulighederne for retningsskift og nye forandringer. Ved den blotte udmelding af en bestemt forandring risikerer ledelsen at aflyse “omstilling til omstilling”slogikken ved at installere ledelsens udmelding som noget konstant. Noget en-gang-for-alle-forandret.

Kirken

Hvad kan vi i kirken bruge dette til? jo vi må først og fremmest holde øje med, at den måde vi leder på, først og fremmest gør kirken konstant omstillingsdygtig. Dette mener jeg egenligt er en relevant kritik af flere “emerging” tiltag, fordi de blot udbytter et stabilt kirkesyn med et andet. De bevarer ikke ders omstillingsdygtighed. Det er der ikke noget postmoderne i, og sådanne kirker må mere ses som overgangskirker.Det er også relevant i den foregående metaforsamtale (og her), hvor de metaforer vi benytter ledelsesmæssigt MÅ og SKAL fordre et konstant forandringsperspektiv. Det gør hverken templet eller husholdningen. Derimod gør vandrefælleskabet det vil jeg mene. Jeg kunne godt tænke mig mere konkret at overveje hvordan ledelse og discipelskab kan være i en omstilling-til-omstilling forståelse. Måske i har noget at tilføje?

Oplæg til diskution: Relativ eller relevant?

Stephan Viftrup — Thu, 19 Oct 2006 12:33:08 +0000

Vores ungdomscellegruppe i Valby Frikirke havde igår temaet ydmyghed (se opsamling på samtalen). På mange måder har det også været teamet for mine sidste indlæg, men jeg havde bestemt hverken de gode svar eller spørgsmål igår. De kom fra gruppen som helhed og det var faktisk ret fedt. Jeg håber at vi formår blive ved med at fange den pointe, at vi i fællesskabet lærer mere.

Selvom det forveksles med det, så er det faktisk ikke en relativisering af svaret, at gruppen kollektivt svarer. For det handler ikke om, at vi når frem til forskellige konklusioner, men at vi bidrager med nuancer og eksempler. Og vigtigst af alt bidrager alle med deres individuelle barrierer for at forstå og udleve svaret. På den måde gør samtalen en forskel, der går langt ud over, hvad en taler formår med et flot,sammenhængende og “fyldestgørende” svar.

Strøtanker » gruppe/team proces

Forandring som tilstand

Oplæg til diskution: Relativ eller relevant?